17.09.2010 - «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию», Детмер У.

Информация об авторе 

Уильям Детмер cтарший партнер компании Goal Systems International. Автор книг «Ломая ограничения на пути к достижениям мирового класса», «Стратегическая навигация», «Соединение мыслительных способностей методом карточек Кроуфорда», «Логический мыслительный процесс», «Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия» (в соавторстве с Эли Шрагенхаймом).
Уильям Детмер имеет опыт участия в военных действиях, работы в сферах логистики, стратегического и оперативного планирования, управления масштабными проектами. На его счету — 20 строительных объектов в разных странах, сданных в срок и с экономией бюджета. Проект по развертыванию крупной международной логистической сети, которым он руководил, занял на 30% меньше времени и обошелся на 25% дешевле, чем планировалось; работы в рамках возглавлявшейся им программы по обеспечению медицинской помощи для 110 000 жителей отдаленных районов стран третьего мира были выполнены менее чем за 14 месяцев. Он бакалавр архитектуры, магистр наук. Изучал теорию ограничений в Институте Авраама Голдратта. В течение восьми лет преподавал в Университете Южной Калифорнии, где вел курсы по теории ограничений, управлению проектами, общему управлению качеством, системному анализу и системам управления.

Тезисы

• В основу логического инструментария Голдратта заложен системный подход – не просто к поиску оптимальных бизнес-решений, а к процессу мышления в целом.
• К решению любой сложной проблемы необходимо подходить как к познавательному процессу, явно формулировать предпосылки, представления, модели, положенные в основу принимаемых решений.
• Метод рассуждений Голдратта является скелетом теории ограничений. Это стройная система концептуального моделирования бизнес-ситуаций, позволяющая эффективно работать с качественными знаниями, оценочными суждениями, ценностными установками.

Краткое содержание книги

Глава 1. Введение в теорию ограничений

Деминг утверждал, что настоящее улучшение качества невозможно без глубинных знаний. По Демингу, глубинные знания основываются на:

• понимании теории познания
• знании вариабельности
• понимании психологии
• понимании системы.

Основные принципы:

• При управлении изменениями или при решении проблем системное мышление более предпочтительно по сравнению с аналитическим.
• Оптимальное системное решение с течением времени, при изменении окружающей среды перестаёт быть оптимальным. Для поддержания эффективности решения и его обновления требуется процесс постоянного совершенствования.
• Когда система действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Если все части системы работают наилучшим, для каждой из них, образом, то система – нет.
• Система аналогична цепи. Каждая система имеет «слабое звено» (ограничение), которое обязательно ограничивает успех всей системы.
• Усиление любого звена цепи, кроме слабого, абсолютно не увеличивает прочность всей цепи
• Чтобы знать, что изменять, необходимо доскональное понимание системы в настоящем, желаемого нового состояния системы и разницы между ними по величине и направлению.

Пять направляющих шагов:

1. Идентифицируйте системные ограничения. Какой элемент системы является слабейшим звеном?

2. Решите, что делать с ограничением. Необходимо выжать максимум из системного ограничения.

3. Согласуйте все остальное с принятым решением, направьте остальные ресурсы для «расшивки» ограничения

4. Если шагов 2 и 3 недостаточно, увеличьте пропускную способность ограничения. Это все? Конечно, ваша интуиция не врет. Найдется еще одно ограничение, но давайте это сформулируем чуть яснее. Если мы увеличиваем и увеличиваем пропускную способность выбранного ограничения, рано или поздно оно перестанет быть ограничением. Возрастет ли теперь эффективность нашей системы до бесконечности? Конечно, нет. Вступит в силу действие другого ограничения, которое и ограничит нашу эффективность. Поэтому пятым шагом будет:

5. Если на предыдущем шаге ограничение было устранено, возвращаемся к первому шагу.

Глава 2. Критерии проверки логических построений

Это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

2.1. Ясность

2.2. Наличие утверждения

2.3. Наличие причинно-следственных отношений

2.4. Достаточность приведенной причины

2.5. Проверка наличия альтернативной причины

2.6. Отсутствие подмены причины следствием

2.7. Поиск проверочного следствия

2.8. Отсутствие тавтологии

Ясность

Ясность – категория не логическая, а коммуникативная. Любой конфликт всегда так или иначе связан со сбоями в процессе коммуникации. Соблюдение принципа ясности сглаживает потенциально возможный конфликт между слушающим и говорящим и позволяет поддерживать общение на профессиональном уровне.

Наличие утверждения

Под утверждением понимается высказывание, содержащее законченную мысль.

Законченность

Как правило, законченная мысль выражается грамматически правильным простым предложением. Использование законченных предложений обязательно для построения логических деревьев.

Структура

Необходимо проверять утверждение на соблюдение двух структурных норм построения высказывания:

1) использовать простые предложения

2) исключать скрытые причинно – следственные отношения

Содержание

Утверждение верно, если является здравым, соответствует опыту аудитории и основано на фактах. «Небо падает» – неверное утверждение, хотя соблюдаются критерии законченности и структуры.

Наличие причинно-следственных отношений

Наличие причинно-следственных отношений исследуется для проверки правильности связей (стрелок) между утверждениями.

Достаточность приведенной причины

Можно говорить о нарушении принципа достаточности причины, если возникают сомнения в том, что заявленная причина сама по себе способна вызвать описанное событие.

Проверка наличия альтернативной причины

Иногда явление может быть вызвано одной из нескольких независимых причин. Именно для выявления таких случаев необходима проверка на отсутствие альтернативной причины. Например, повышенная температура тела может быть вызвана внутренней инфекцией или же физическими нагрузками в жаркую погоду…

Недопустимость подмены причины следствием

Этот критерий базируется на тонком разграничении двух моментов: почему существует некое явление (результат) и как мы узнаем, что явление существует. Необходимо смотреть, не является ли указанная причина скорее сигналом проявления, а не источником явления.

Проверочное следствие

При проверке по этому критерию мы предполагаем, что если предложенные причинно-следственные связи выстроены верно, то могут существовать еще какие-то неупомянутые результаты указанной причины. Проверочное следствие как критерий может использоваться для подтверждения (либо опровержения) существования неочевидной причины.

Глава 4. Диаграмма разрешения конфликтов

Диаграмма разрешения конфликтов (диаграмма «Грозовая туча») – логическое построение, которое помогает находить необходимые условия или составные части внутреннего конфликта, вырабатывать методы разрешения существующего противостояния.

Первостепенная задача – общая для всех участников цель. Например, в процессе переговоров участники могут расходиться во мнении по некоторым вопросам. Но очевидно: что-то свело их в одном месте в одно время, заставило вести диалог.

Необходимые условия – существенные условия выполнения задачи.

Методы обеспечения. Чтобы создать необходимые для выполнения задачи условия, нужно выполнить определенные действия. Они называются методами обеспечения… Конфликты, как правило, возникают на уровне методов обеспечения. Условия сами по себе могут и не противоречить друг другу, а вот действия, необходимые для выполнения этих условий, иногда исключают одно другое.

Прорыв – это решение, которое вы принимаете, чтобы снять выявленный конфликт или напряжение в системе… Прорыв – это какое-либо действие или видение желаемой ситуации – что-то пока не существующее, но жизненно важное для развития системы.

Цитаты из книги:

• Глубинные знания должны прийти в систему извне и только по приглашению.
• Избежать изменений нельзя. Вы либо совершенствуетесь, либо деградируете.
• Миру интересно, не с какими кораблями вы столкнулись, а прибыл ли корабль в порт! (Уильям Макфи)
• Следует помнить, что ни один успех или неудача не являются окончательными. (Неизвестный источник)
• Бойтесь полуправды. Ведь у вас может оказаться не та половина. (Неизвестный источник)
• Если вы умудряетесь сохранять самообладание, когда все вокруг его теряют, значит вы недооцениваете всей серьезности проблемы. (Закон Эванса)
• Работать с энтузиазмом, не подкрепленным знаниями, все равно, что бежать в темноте. (Неизвестный источник)
• На сложные вопросы всегда есть простые, понятные и неправильные ответы. (Перефразированная цитата из Х. Менкена).
• Ваша ценность как менеджера определяется не тем, насколько сложные проблемы вам доверяют решать, а тем, приходится ли вам решать одни и те же проблемы по нескольку раз. (Неизвестный источник)
• Перед каждым из нас открыты блестящие перспективы, скрывающиеся под маской невозможности (Неизвестный источник).
• Нет ничего более сложного, опасного и безнадежного с точки зрения шансов на успех, чем внедрение нового порядка вещей. (Никколо Макиавелли)
• Высокая скорость движения не имеет смысла, если неизвестен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом. (Мэйбел Ньюкомбер).

Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 444 стр.