25.10.2010 - «Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний», под редакцией Л.Ю. Григорьева

Авторский коллектив:

Лев Григорьев, Семен Горелик, Дмитрий Кудрявцев, Иван Курышев, Валентина Кислова, Марина Макаревич, Марина Каменская, Татьяна Якубовская, Алексей Заболоцкий, Михаил Панфилов

Данная книга представлена в виде практического руководства, позволяющего руководителю выстраивать менеджмент на всех уровнях социально-экономических систем, основываясь на инженерном подходе к управлению бизнесом, или «бизнес-инжиниринге» (термин введен Хаммером и Чампи).

Суть данного подхода состоит в следующем:

• работа по чертежам, схемам, моделям;
• применение стандартов;
• проект как основной способ ведения работ;
• опора на инновации;
• оптимизация решений.

Бизнес-инжиниринг — деятельность по созданию и обеспечению оптимального функционирования и развития бизнес-систем, основанная на инженерном подходе. Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из цели «правильно выстроить организацию», которая, в свою очередь, основана на следующем постулате : «Ошибки — на 99% результат не плохих способностей исполнителей, а плохой организации дела» (Э. Деминг).

Российские быстроразвивающиеся компании характеризует постоянный рост объемов реализации продукции и услуг, развитие новых бизнес-направлений, борьба за лидерство на растущих рынках и в отрасли в целом. Все это требует интенсивных усилий в области решения задач «организационного управления», причем как в целях поддержания стабильности текущей деятельности, так и для развития бизнеса. В связи с этим во многих компаниях подобные задачи ставятся на профессиональную основу и выделяются в отдельную службу. Эту необходимую профессиональную основу «организационного управления» наиболее последовательно формирует концепция регулярного менеджмента.

Организации должны непрерывно трансформироваться, чтобы реагировать на изменения рынка, среды, технологий. Для проведения целенаправленных, управляемых и успешных трансформаций требуются специальные методы и модели, которые систематизируются и развиваются в рамках дисциплины – инженерии организации. Ее центральным понятием является «архитектура организации», рассматриваемая как объект преобразований. Организационный инжиниринг – позволяет сделать преобразования точно и быстро, вместо того, чтобы идти путем «проб и ошибок», когда единственными инструментами являются предшествующий опыт и интуиция, либо ждать неопределенное время, чтобы организация сама настроилась на оптимальную модель.

Для регуляризации деятельности предприятий необходимы не только типовые методики и процедуры, но и специальные программные средства. Таковыми являются программные продукты Orgware. С появлением Orgware-решений акценты менеджмента сместились с документированности на наличие бизнес-модели компании — электронного отражения ключевых моментов бизнес-систем, совокупность которых и называется корпоративной архитектурой. Предложенная и развитая в книге концептуальная модель позволяет не только работать над развитием и повышением эффективности бизнес-систем, но и выстраивать последовательность необходимых изменений, а так же прогнозировать их результат.

Тезисы

1. Система менеджмента на многих российских предприятиях, основанная по большей части на сырьевой составляющей объективно устарела. Решающим фактором становится качество менеджмента, а не количество ресурсов.

2. Построение и преобразование организации в условиях динамично меняющегося рынка следует проводить по принципам создания инженерно-технических систем.

3. Для управления изменениями структуры, функций, процессов и иных неколичественных характеристик бизнес-систем следует использовать специальные Orgware системы.

4. Стратегический менеджмент предприятия должен опираться на модель бизнеса. Такая модель должна быть разработана. В ней должны быть представлены все ключевые процессы и функции, при помощи которых предприятие зарабатывает деньги. Модель должна выражать проблемы бизнеса предприятия в их полном объеме и реальной сложности, служить средством анализа этих проблем, обеспечивать оценивание возможного и сравнение достижимого с тем, что уже имеется в настоящий момент или воспринимается как лучшая практика.

5. В основу новой парадигмы регулярного менеджмента был положен следующий подход: “Надо создавать не систему взаимосвязанных документов, а систему взаимосвязанных информационных моделей предприятия, которые и будут порождать требуемые документы”

6. Переход к процессному управлению означает уменьшение уровней иерархии в организационной пирамиде компании и усиление горизонтальных связей между функциональными отделами.

7. Переход к плоским структурам делает компанию более динамичной, способной быстрее откликаться на вызовы рынка.

8. Этот переход предполагает новый формат описания деятельности. Это точное описание потока работ по превращению ресурсов в продукт, по созданию потребительской ценности.

9. Новые возможности информационных технологий позволяют резко расширить число решаемых задач в области как организации деятельности, так и управления персоналом.

Краткое содержание

Появление концепции регулярного менеджмента в 1990-х годах было связано с необходимостью перехода российских компаний от неформальных методов управления к документированным процедурам и регламентам деятельности. Но и до сих пор регулярный менеджмент является эффективным инструментом управления, обеспечивающим стабильное качество выполнения процессов и концентрацию внимания на наиболее важных аспектах деятельности компании. Важным следствием такой регуляризации деятельности является гарантированное воспроизводство бизнеса, что собственно и создает его управленческую стоимость. Кроме того, не поставив управление текущей деятельностью, невозможно заниматься ее развитием.

Поэтому важнейшим условием движения вперед является структурирование и систематизация работы компании, прописывание и совершенствование бизнес-процессов, постоянное проведение изменений в регламентах и функциональных обязанностях. Причем это надо делать как для тех областей деятельности, которые не предполагается изменять в ближайшее время, которые создают стабильные денежные потоки, так и для развивающихся бизнесов, объектов инвестирования, обеспечивающие потоки в будущем.

В таком подходе регулярный менеджмент опирается на стандарты менеджмента качества серии ИСО9000, которые рассматриваются как один из лучших стандартов организационного управления. Стандарт ИСО9004:2000 гласит: «Для успешного руководства и управления организацией необходим систематический и наглядный менеджмент».

Прозрачные и ясные модели деятельности, созданные с помощью современных информационных инструментов регулярного менеджмента, могут стать основой единого языка общения управленческого звена компании и ее сотрудников - исполнителей процессов. Это позволяет точно понять, как работает данная компания сейчас и как будет работать в будущем, демонстрировать это каждому сотруднику и детализировать его роль в общем деле.

Современной основой регулярного менеджмента стали технологии бизнес-инжиниринга – технологии, опирающиеся на создание и поддержание в актуальном состоянии структурных, функциональных и процессных моделей, которые полностью отражают то, «как организована деятельность компании».

Компания рассматривается как целевая, открытая, социально-экономическая система. Возможности компании (как любой системы) определяются как характеристиками ее структурных подразделений, так и организацией их взаимодействия. При этом компания (как открытая система) принадлежит иерархической совокупности открытых систем - внешних надсистем (рынок, государственное окружение и т.д.) и внутренних подсистем (отделы, цеха, бригады и пр.). Построение бизнес-модели компании начинается с описания модели взаимодействия с внешней средой по закону единства и борьбы противоположностей.

Миссия такой компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка определяется как компромисс интересов рынка и компании. При этом миссия как атрибут открытой системы разрабатывается, с одной стороны, исходя из рыночной конъюнктуры и позиционирования компании относительно других участников внешней среды, а с другой - объективных возможностей компании и ее субъективных ценностей, ожиданий и принципов.

Уточнение и детализация миссии позволяет разработать дерево целей компании и соответствующих стратегий их достижения. При этом на корпоративном уровне разрабатываются стратегии роста, интеграции и инвестиции бизнесов.

Это дает возможность сформировать бизнес-потенциал компании – набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей конкретных сегментов рынка.

Бизнес–потенциал, в свою очередь, определяет функционал компании – перечень бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения, требуемых для поддержания на регулярной основе указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, уточняются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Построение бизнес-потенциала и функционала компании позволяет определить зоны ответственности менеджмента. Матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечивает построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволяет внедрить систему бюджетного управления. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Дальнейшая детализация матрицы (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий обеспечит разработку пакета должностных инструкций.

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

• базовые Положения об организационно-функциональной структуре компании,
• пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
• пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п.),
• должностные инструкции.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес -функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании. При этом формируется система справочников, на основании которых получают пакеты необходимых документов и отчетов.

Бизнес-модель, отражающую всю корпоративную архитектуру, образуют несколько частных моделей, каждая из которых соответствует своему уровню и функциональной области управления. Так, для любого бизнеса независимо от отрасли должны создаваться следующие модели:

• стратегическая;
• организационно-функциональная;
• процессная;
• финансовая
• модель структур данных.

На верхнем уровне система процессов обычно описывается деревом функций – для его обозначения часто используется термин “функционал”. Функции здесь рассматриваются в качестве “свернутых” процессов. Все процессы-функции, как минимум, должны быть определены (т.е. идентифицированы как вид деятельности имеющий некую цель и результаты) и классифицированы по видам (основные, обеспечивающие, процессы управления). Также должны быть распределены ответственность и полномочия для управления процессами на регулярной основе. На этом уровне для описания компании применяются два типа моделей:

• Древовидные модели (классификаторы) - иерархические списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, материальных ресурсов, хранилищ данных, документов и их внутренних структур и т.п.), которым могут быть приписаны различные атрибуты – тип, значения, комментарий и т.п.
• Матричные модели (проекции), задающие систему отношений между классификаторами в любой их комбинации. Связи также могут иметь дополнительные атрибуты (направление, название, индекс, шкала и вес).

На нижнем уровне любые выделенные (или только “ключевые”) процессы могут быть описаны как технологическая последовательность операций, необходимая для получения требуемых результатов. Для этого применяется еще один инструмент моделирования, а именно:

Потоковые модели бизнес-процессов, назначение которых - описание горизонтальных отношений в организации, связывающих между собой описанные ранее объекты посредством информационных и материальных потоков

Переход к процессному управлению означает уменьшение уровней иерархии в организационной пирамиде компании и усиление горизонтальных связей между функциональными отделами. Переход к плоским структурам делает компанию более динамичной, способной быстрее откликаться на вызовы рынка. Этот переход предполагает новый формат описания деятельности. Это точное описание потока работ по превращению ресурсов в продукт, по созданию потребительской ценности. Каждая операция процесса определяется на стандартном множестве параметров:

• входные ресурсы;
• входная информация;
• выходные ресурсы;
• выходная информация;
• регламенты;
• исполнители;
• оборудование.

Упрощенно деятельность компании можно представить как систему процессов. Причем выделяют три группы процессов:

• основные сквозные процессы, направленные на потребителя;
• процессы управления;
• процессы обеспечения.

Деятельность предприятия и управление им на всех уровнях требует применения знаний. Управление знаниями — это совокупность процессов и технологий для выявления, создания, распространения, обработки, хранения знаний и предоставление их для использования внутри предприятия.

Управление знаниями, как любым ресурсом, основано на принципах, известных как 7 right:

1. необходимый ресурс — знания;

2. в требуемом количестве;

3. в нужном месте;

4. в установленное время;

5. требуемого качества;

6. нужного потребителю;

7. с приемлемыми затратами.

Взаимосвязь между основными объектами, попадающими в сферу внимания управления знаниями, можно представить следующим образом:

1. Информация — компания;

2. Человек — информация ;

3. Компания — человек.

Эти взаимосвязи наглядно отражают так называемый треугольник управления знаниями (компания-человек-информация).

Деятельность по проекту постановки управления знаниями должна основываться на цикле управления знаниями :

• диагностика и анализ знаний;
• приобретение знаний;
• распределение знаний;
• использование знаний.

Основным предметом управленческих воздействий становится:

• мотивация;
• компетенции;
• корпоративная культура;
• лидерство и вовлеченность в изменения.

Этапы проектных преобразований, характерные для всех предприятий:

1. Постановка управления реализацией стратегии.

2. Оптимизация организационной структуры.

3. Постановка процессного управления.

4. Постановка управления человеческими ресурсами.

5. Постановка управления информационными ресурсами и технологиями.

6. Постановка управления финансовыми ресурсами.

7. Постановка интегрированного контроллинга.

Цитаты

• «Рост российских компаний обусловлен в большей степени отсутствием конкуренции, чем хорошим менеджментом» (Кристер Ферлинг)
• «Ошибки — на 99% результат не плохих способностей исполнителей, а плохой организацией дела» (Э. Деминг)
• «Лидерство — атрибутивный признак работающей группы» (В. Румянцева)
• «Объединение неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы..» (Братимов, Горский, Коваленко)
• «Функционирование любого, составляющего систему процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по его индивидуальной эффективности» (Э. Деминг)
• «Управляемая система не может быть сложнее системы управляющей» (правило Эшби)

«Менеджмент по нотам: Технология построения эффективных компаний» / под редакцией Л.Ю. Григорьева. - М: Альпина Паблишерз, 2010. - 692с.