08.11.2010 - «Испытание лидерством», коллектив авторов

Коллектив авторов

Данная книга развеивает миф о том, что став руководителем освобождаешься от кучи проблем. Это далеко не так, в новой роли приходится сталкиваться с куда более сложными проблемами, которые отличаются от тех, которые были раньше. Необходимо приспособиться к новым условиям, что дается тяжело. Работа начальника гораздо труднее, чем это видится со стороны. Требуется проявить все свои умения, чтобы оказаться на вершине айсберга. На примере первых лиц компании из разных стран, рассказывается о том, какие качества они считают важнейшими для руководителя. Об этом и о многом другом рассказывается в этой книге.

Основные тезисы

• Не ошибается тот, кто ничего не делает.
• Целеустремленные люди заходят с черного входа, колотят в окна и, если им все равно не везет, возвращаются позже.
• Чем меньше ошибок – тем ближе победа.
• Постичь премудрости руководства можно по ходу дела – в университете этому не учат.
• Формальные полномочия не дают власти.
• Обрести дурную славу – это лучше, чем безвестность.

Краткое содержание книги

Страдания молодого начальника

В книге рассказывается о проблемах начинающих начальников. Какой руководитель получится, целиком и полностью зависит от первого опыта. Лидерский почерк формируется именно на первой руководящей должности. Неудивительно, что многие набивают шишки в этот трудный период становления. Роль начальника представляется совершенно иначе, и ты видишь, что у тебя ничего не получается. Когда человек становится начальником, он меняется внутренне. Переход в новое качество от рядового до руководителя дается тяжело.

Работа начальника гораздо труднее, чем видится со стороны. Он же отвечает за работу целой группы людей, и человек, привыкший трудиться самостоятельно, обычно к этому не готов. Постичь премудрости руководства можно только по ходу дела – в университете этому не учат. По мере того как молодой руководитель привыкает к новой роли и мало-помалу изменяются его психология и привычки, у него формируются новые профессиональные навыки. Он начинает иначе мыслить и действовать, теперь он по-другому понимает успех, и ощущение удовлетворения ему приносят не собственные достижения, а хорошая работа всего коллектива.

Формальные полномочия не дают власти. Новичку нужно проявить характер. Столь же важно доказать окружающим свою компетентность. Наконец, новые руководители должны обладать влиянием в организации – уметь добиваться своего. Начинающие руководители ошибаются, когда оценивают работу подчиненных по отдельности и не заботятся о достижениях всей команды и ее общей культуре. Контролировать каждого сотрудника совсем не то же самое, что управлять группой в целом. Молодой руководитель станет настоящим лидером, только когда он поймет, что это тоже часть его работы.

Как показывают многочисленные исследования, человеку легче учиться, когда он советуется с коллегами и вышестоящими начальниками, полагается на их поддержку. Помощь начинающему руководителю пойдет на пользу не только ему. Успех каждого нового управленца важен для процветания всей организации.

Искусство быть смелым

Американский сенатор Джон Маккейн, прошедший через лагерь для военнопленных во Вьетнаме, считает, что храбрость проявляется импульсивно: «Это тот редкий миг единения совести, страха и решительности, рождающий в глубине души искру любви, достоинства и долга, из которой воспламеняется настоящая отвага».

Смелость в бизнесе редко бывает импульсивной. И возникает она не на пустом месте. Храбрый поступок в бизнесе – это особый вид рассчитанного риска. Смелость в деловом мире – это не врожденный дар, а навык, который приобретается на собственном опыте и постоянно оттачивается. Руководители специально учатся искусству принимать рискованные решения, и на это у них уходят годы и даже десятилетия.

Метод «расчетливой смелости» состоит из шести шагов: вначале необходимо определить основные и второстепенные цели, затем оценить степень важности каждой из них, изменить расстановку сил в свою пользу, выявить соотношение между риском и выгодой, выбрать наиболее подходящее время и, наконец, разработать запасной план на случай неудачи. Основные и побочные цели должны быть реалистичными – не нужно строить воздушные замки. Просчитывать все риски гораздо выгоднее, чем действовать импульсивно. Помните: смелость нужна не для того, чтобы растрачивать свой политический капитал на решение второстепенных вопросов.

Грамотно взаимодействуя с окружающими, можно влиять даже на тех, кому вы формально подчиняетесь. В результате у вас появится больше возможностей для смелых поступков. Возможно, достичь цели будет легче, если отказаться от жестких методов в пользу более тонкого подхода.

По словам известного борца с апартеидом в ЮАР Десмонда Туту, хороший руководитель должен обладать сверхъестественным чутьем, чтобы определять своевременность своих действий. «Подлинный лидер, - пишет он, - чувствует, когда нужно идти на уступки и искать компромиссы, а когда следует проиграть сражение, чтобы выиграть войну». Действительно, в чрезвычайных ситуациях промедление смерти подобно, однако в бизнесе опрометчивость может привести к трагическим последствиям. Важно помнить: смелые поступки в бизнесе почти всегда хорошо продуманны. Ситуации, требующие немедленного реагирования, встречаются редко. Те, кто совершает смелые поступки в бизнесе, выбирают нужный момент интуитивно. Такие люди быстро ориентируются в ситуации, однако никогда не действуют опрометчиво. Чтобы не ошибиться, нужно быть терпеливым и тонко чувствовать ситуацию.

Идя на риск, мы обычно делаем лишь одну попытку – образно говоря, если стучим в дверь и нам не открывают, то мы уходим не с чем. Между тем целеустремленные люди ведут себя иначе: они заходят с черного входа, колотят в окна и, если им все равно не везет, возвращаются позже. Часто, чтобы выйти победителем из рискованной ситуации, нужно преобразиться – начать мыслить и действовать по-новому. Тот, кто рискует и добивается успеха, умеет мыслить гибко и всегда готов изменить тактику. Смелые руководители готовы к любым неожиданностям, в том числе и к самым неприятным.

О чем спросить человека в зеркале

Независимо от того, насколько вы талантливы и удачливы, ошибаться вы будете неизбежно. Даже выдающиеся лидеры порой сбиваются с верного курса. Главное свойство преуспевающих руководителей заключается вовсе не в том, что они никогда не ошибаются. Важно другое – они умеют видеть, что сбились с пути, и быстро на него возвращаются.

Очень трудно руководить людьми, у которых нет четких представлений о том, куда их ведут и чего от них ждут. Менеджеры должны уметь активно общаться, их этому учат. На них лежит особая ответственность: они должны трансформировать свое видение ситуации в набор конкретных, понятных подчиненным приоритетов, на основании которых те смогут действовать. Если у ваших подчиненных нет целостного представления о бизнесе компании, вам будет трудно делегировать им полномочия, а значит, больше работы придется делать в одиночку.

У большинства из нас случаются периоды, когда внезапные трудности и повседневная рутина требует внимания и не позволяют действовать по заранее составленному плану. Руководителям важно проследить, на что уходит их время.

Большинство целеустремленных сотрудников заинтересованы в получении правдивых прямых оценок своей работы. Всем нравится слышать о себе хорошее, но в конечном итоге каждому хочется узнать о себе правду. Профессиональное развитие эффективнее, когда сотрудники получают обратную связь и консультации равномерно в течение всего года.

Ищите помощников среди тех, кто стоит ниже по карьерной лестнице: они позволят вам понять, какие проблемы стоят перед вами как перед лидером и как значительно повысить собственную эффективность. Ирония судьбы: когда руководители верят, что они настолько талантливы, что могут решить все проблемы гораздо лучше любого из своих подчиненных, и настаивают, что сделают все сами, - их бизнес непременно приходит в упадок, а карьера страдает.

Потеря талантливых кадров очень вредит организации. Чаще испытывайте своих подчиненных, давайте им сложные задания, делегируйте полномочия – вы увидите, как у вас высвободится время, чтобы заняться стратегическими вопросами. Это повысит ваши собственные шансы на будущее повышение.

Изменения безостановочны, и если вы не будете успевать за ними, то отстанете от жизни. Эффективные топ-менеджеры регулярно обращаются за советами и критикой к людям, которые не так близко к сердцу принимают происходящее в компании, - чтобы понять, не устарели ли те принципы, которыми они руководствуются.

Стресс – часть бизнеса. Руководители, как бы искусны они ни были, допускают ошибки. На лидера всегда смотрят с особым вниманием, а уж во время кризиса вас изучают просто как под микроскопом. Научитесь управлять своим поведением во время стресса, чтобы не дезориентировать подчиненных. Каким бы тяжелым ни был стресс, можно контролировать себя и сдерживать свой гнев. Профессиональное становление менеджера неразрывно связано с умением абстрагироваться от ситуации и задуматься, как же стресс влияет именно на вас. Познайте себя. Вы должны научиться владеть собой в любой стрессовой ситуации и поступать в соответствии со своими принципами и ценностями.

Двигаясь по карьерной лестнице, полезно наблюдать за разными стилями управления, выбирая из них элементы, которые вам подходят. Помните, что изучать чужие стили, заимствовать что-то из них еще не значит становиться кем-то другим. Однако проблема в том, что эффективные шаги рождаются в спорах и разногласиях. Компаниям необходимо, чтобы руководители выражали свои выстраданные убеждения, а не подстраивались под генеральную линию партии.

Успешные лидеры периодически проходят через непростые периоды в своей карьере. Чтобы возвратить потерянную форму, им нужно научиться абстрагироваться от текущего момента, видеть положение вещей в целом и разрабатывать новую стратегию. Так или иначе, но привычка регулярно задавать себе вопросы поможет вам решить сложные проблемы, с которыми вы сталкиваетесь в ходе своей карьеры. Успешные управленцы создают собственный стиль руководства, который соответствует не только потребностям бизнеса, но и их личным убеждениям и склонностям.

Драма генерального директора: акт второй

Сейчас возглавлять организацию – все равно, что ходить по раскаленным углям. Миссия нового руководителя – изменить курс компании, а то и спасти тонущий корабль. Но вслед за понятными проблемами неизбежно появляются все менее знакомые, а к их решению заточенный на поставленную задачу генеральный директор подготовлен уже не так хорошо. Почему с началом второго акта «ломается» столько превосходных руководителей. Тому есть несколько причин. Во-первых, иногда генеральные директора не замечают первых признаков уже идущих исподволь изменений. Кроме того, они пользуются уже не раз опробованными методами, а часто они, как и в целом их привычный стиль руководства, не годятся для решения проблем их новой компании. Во-вторых, генеральные директора, даже если и чувствуют, что что-то меняется, часто не понимают, что управлять по-прежнему нельзя – просто опасно для дела. В-третьих, некоторые видят, что ситуация уже не та и нужно перестраиваться, но не могут ничего с собой поделать. Наконец, кто-то не меняется во втором акте потому, что не хочет.

Стиль руководства складывается годами и оттачивается с опытом, и в нем обязательно отражаются личность и характер человека. Резко изменить манеру поведения всегда непросто, но особенно трудно – людям, разменявший пятый или шестой десяток лет жизни и привыкшим одерживать победу за победой.

«Гибкий» руководитель не жалея времени, старается разобраться в новой ситуации и найти стратегии и методы, уместные в каждом конкретном случае. Гибкие руководители намного лучше проявляют себя в самых разных обстоятельствах. Если гибкость не относиться к числу его достоинств или если он не понимает, что ситуация меняется, то совету директоров приходится принимать заведомо неприятные решения – вплоть до отставки первого лица.

Осознав собственные слабости признав свои недостатки, руководитель должен взяться за преобразование себя – с той же решимостью и твердостью, с какой до того он прокладывал своей компании путь в светлое будущее.

Моменты истины

Скромность – жизненно необходимое качество и для руководителя, и для компании. Нельзя замыкаться на себе – скромность должна заставлять компанию прислушиваться к клиентам и черпать идеи извне. Многим трудно увидеть систему, частью которой они являются, в истинном свете; возможно, здесь и проверяются навыки лидерства.

Став одним из руководителей компании, вы должны доказать свою профессиональную состоятельность как перед подчиненными, так и перед начальством. Не следует переоценивать свой вклад в повседневную работу коллектива, потому что главный залог успеха – командная работа.

Сила – в контактах

Как правило, по карьерной лестнице поднимаются люди, которые хорошо знают свое дело и умеют добиваться результатов от подчиненных. В процессе становления человек обзаводится полезными связями, либо его ожидают сплошные неудачи: его или не продвинут на руководящую должность, или он не будет ей соответствовать.

Существуют три вида социальных сетей: рабочие, личные и стратегические. Руководители должны поддерживать хорошие деловые отношения со всеми, от кого в какой-то мере зависят результаты работы, - это и есть их рабочая социальная сеть. Потенциал рабочей сети зависит от взаимопонимания и взаимного доверия ее членов.

Нужно обязательно расширять свой кругозор, для этого стоит вступить в профессиональную ассоциацию или клуб, почаще встречаться с выпускниками своего университета. Именно так и формируется сеть личных знакомств. Новые люди могут вас кому-то отрекомендовать, открыть перед вами новые горизонты, чему-то научить и помочь мудрым советом. Благодаря личным знакомым человек не только развивается сам, но и обрастает стратегическими связями. А ценность наших контактов определяется тем, через сколько человек мы можем выйти на того, кто нам нужен. Настоящий лидер всегда печется о своей компании и умеет употребить все свое влияние и воспользоваться всеми своими связями ей во благо.

Оказывать влияние на множество разных людей может тот, кто предлагает идеи для всей компании, а не только для своего отдела. Нельзя замыкаться внутри своего отдела, а нужно на равных общаться с теми, кто задает тон и в компании, и вне ее: с такими надежными тылами проще достигать своих целей. Настоящий лидер отличается от заурядного руководителя тем, что знает, куда идти, и умеет собрать под свои знамена нужных людей.

Надежная стратегическая сеть – мощный рычаг влияния, ведь через нее можно распространять информацию и формировать общественное мнение в поддержку тех или иных своих инициатив. Фокус в том, чтобы не замыкаться в своей рабочей сети, а постепенно добавлять новые звенья и превращать ее в стратегическую.

Рабочие, личные и стратегические связи зачастую пересекаются. Но не все любят и умеют обзаводиться знакомыми: такие люди в отношениях с окружающими руководствуются только личными приязнью и неприязнью, а не стратегическими целями. Выстраивание отношений с людьми – один из ключевых моментов новой работы. Умение завязывать и поддерживать связи, относясь к людям с уважением, а не манипулируя ими словно пешками в своей игре, - вопрос здравого смысла и интуиции. Не жалейте времени на общение. Настоящий лидер каждый день тратит немалое время на сбор информации. Добывает он ее и в неформальных беседах с самыми разными людьми, часто вовсе не с теми, кто напрямую занимается интересующим его вопросом. Постоянно обновляйте свои связи. Виртуозы общения хватаются за любую возможность напомнить о себе, получить или дать совет знакомым. Главное, не давайте заржаветь вашим связям, заставьте людей поверить, что знакомство с вами полезно им. Чтобы создать надежную социальную сеть, нужно не столько уметь, сколько хотеть этим заниматься. Это – навык, и он нарабатывается постоянной тренировкой. Нельзя стать настоящим лидером, не выходя за пределы своей рабочей сети. Молодому руководителю предстоит осознать, что в новой роли он просто обязан формировать широкий круг знакомств, а значит, этой работе он должен посвятить столько времени и сил, сколько нужно, чтобы получить отдачу.

Новое назначение. Первые шаги менеджера на новом месте

Вживание в новую роль – это процесс адаптации, через который проходит менеджер, пока не научится управлять организацией настолько хорошо, насколько это позволяют ресурсы и естественные ограничители. Выделяются две четкие закономерности. Во-первых, осваиваться в новой должности можно долго. Во-вторых, процесс не линеен, а, скорее, волнообразен: руководитель попеременно проходит этапы познавательной и преобразующей деятельности. Более того, со временем он начинает действовать и учиться иначе, чем вначале.

Вживание в новую роль протекает в пять этапов: ознакомление, погружение, перестройка, укрепление позиций и совершенствование. Преодолеет ли новый руководитель все этапы, зависит от целого ряда факторов. Самые важные – это опыт, необходимость выводить бизнес из кризиса, индивидуальный стиль управления, отношения с ключевыми сотрудниками к концу первого года работы и несовпадение управленческих стилей руководителя и его начальства. Руководитель может освоиться или не освоиться в новой должности в зависимости от множества факторов. Успешные менеджеры помнят о своих профессиональных недостатках и компенсируют их дополнительным обучением или с помощью коллег.

Ошибки реформаторов. Почему попытки преобразования заканчиваются провалом

Часто менеджеры ожидают от преобразований ужасных побочных эффектов. Первая обязанность менеджмента – свести риски к минимуму и поддерживать работу существующей системы. Зачастую хорошее начало реформы – это появление во главе организации нового руководителя, отличного лидера, который видит, что крупные преобразования назрели. Они интегрируют информацию о предстоящих переменах в повседневную работу, мобилизуют все доступные каналы.

Цитаты:

• «Возглавить отдел вовсе не значит стать начальником. Скорее, это значит стать заложником. Такое чувство, словно вокруг полно террористов, которые хотели бы лишить меня свободы». Селли Макдональд – начальник отдела разработки товаров химической компании.
• «Это тот редкий миг единения совести, страха и решительности, рождающий в глубине души искру любви, достоинства и долга, из которой воспламеняется настоящая отвага». Джон Маккейн – американский сенатор.
• «Подлинный лидер чувствует, когда нужно идти на уступки и искать компромиссы, а когда следует проиграть сражение, чтобы выиграть войну». Десмонд Туту - известный борец с апартеидом в ЮАР.
• Идя на риск, мы обычно делаем лишь одну попытку – образно говоря, если стучим в дверь и нам не открывают, то мы уходим ни с чем. Между тем целеустремленные люди ведут себя иначе: они заходят с черного входа, колотят в окна и, если им все равно не везет, возвращаются позже.

Испытание лидерством. – М., Альпина Бизнес Букс, 2010. - 176 с.