20.01.2011 - Марвин Бауэр, основатель mcKinsey and Company: стратегия; лидерство; создание управленческого консалтинга.

Марвин Бауэр занимает в мире бизнеса особое место. Он создатель не только всемирно известной фирмы mcKinsey and Company, но и целой отрасли – управленческого консалтинга. Будучи яркой и неординарной личностью, Марвин Бауэр сформировал новый подход к управлению в бизнесе, основанный на лучших человеческих качествах: уважении к людям, чувстве собственного достоинства и смелости.

Его концепция лидерства заключается в том, что каждый сотрудник вносит неоценимый вклад в общее руководство организации, максимально проявляя свои профессиональные и лидерские способности в соответствии с ценностными ориентирами компании.

Элизабет Эдершайм прослеживает жизненный путь этого необыкновенного человека, а также размышляет над тем, что сделало его компанию неоспоримым лидером в своей области, среди клиентов которой – не только крупнейшие мировые корпорации, но и американское правительство.

Книга адресована руководителям, предпринимателям, а также специалистам в области консалтинга.

I. Превращение планов в реальность

Марвин Бауэр.

Марвин Бауэр родился в 1903 году. Его вклад в мире бизнеса и менеджмента оценивался так же, как вклад Томаса Эдисона – в область техники. Их имена были внесены в списки Галереи славы бизнеса. Свою профессию – консалтинг для топ-менеджмента – он в буквальном смысле слова изобрел.

Отличительной чертой Марвина Бауэра была его приверженность высоким моральным стандартам. В семье Бауэров большое значение придавали учебе, труду, ценили честность и уважение, всегда привлекали всех членов семьи к принятию семейных решений.

Марвин рано продемонстрировал независимый стиль мышления. В старших классах школы у него проявилась способность к четкому и ясному изложению информации. В это время он начал выпускать газету Home Brew.

Каждое лето Марвин работал. В 15 лет, во время Первой мировой войны, он работал вожатым. Он много чему научился в этот период, в том числе он научился и умению беречь деньги, что помогло ему в будущем бережливо относиться как к своим деньгам, так и к деньгам клиентов.

С 1921 по 1925 г Марвин Бауэр учился в университете Брауна, где встретил Малкольма Смита, который стал его другом на всю жизнь. После окончания университета Брауна Марвин, по совету своего отца, поступил на юридический факультет Гарварда.

Заработанные в период летних каникул деньги Марвин успешно инвестировал в акции, что помогло ему приумножить свои сбережения и самостоятельно оплатить свою учебу в Гарварде.

С 1925 года каждое лето, в течение 4 лет, Марвин работал в юридической фирме Thompson, Hine and Flory. Он занимался инкассированием долгов для клиентов этой фирмы. В процессе этой работы он обнаружил, что личный контакт более эффективен, чем письма.

Летом 1927 года он женился на Хелен Маклафлин, с которой познакомился еще обучаясь в старших классах школы.

В 1928 году Марвин Бауэр поступил в Гарвардскую школу бизнеса, после окончания которой устроился в уважаемую юридическую фирму Jones, Day, Reavis & Pogue специалистом по корпоративному праву, где проработал до 1933 года.

В 1933 году Марвин устроился на работу в компанию Джеймса О. Маккинзи, предоставляющую в то время услуги по бухгалтерскому делу и организации производства. Через шесть лет он приобрел эту фирму и руководил ее преобразованием в ведущую компанию в новой сфере деятельности – управленческом консалтинге.

Бауэр добился успеха в создании выдающейся организации, а благодаря этому – и в новой профессии, и одновременно повлиял на тысячи руководителей. Его профессиональную жизнь отличали верность тем людям, с которыми он работал, забота об успехе организаций-клиентов, продвижение важных идей и абсолютная честность. Он умел предвидеть будущее, понимал и удовлетворял запросы высших руководителей, которые сталкивались с огромными трудностями в быстроменяющемся мире.

В 1955 году Марвин согласился стать президентом Объединенного совета по экономическому образованию. Также он был активным советником Гарвардской школы бизнеса, президентом и председателем правления Ассоциации выпускников Гарвардской школы бизнеса. На протяжении 50 лет он тесно сотрудничал с 5 деканами этой школы.

Марвин и Хелен учредили в Бронксвилле организацию, которая занимается информированием молодых людей о вреде употребления наркотиков, ставшей предвестницей появления Drug Abuse Resistance Education (DARE).

У Марвина и Хелен было трое детей, шесть внуков и девять правнуков.

Об авторе:

Элизабет Хаас Эдершайн, более года работала над книгой вместе с Марвином Бауэром, и рукопись была завершена незадолго до его кончины. Эдершайм получила степень доктора наук в Массачусетском технологическом университете и работала в McKinsey с 1979 по 1988 г. Она стала первой женщиной, получившей статус партнера в кливлендском офисе фирмы, и руководила международными проектами. После ухода из McKinsey доктор Хаас Эдершайн основала фирму New York Consulting Partners, Inc. и тринадцать лет, до тех пор пока фирма не была продана, занимала пост ее управляющего директора. Сейчас она занимается стратегическим консалтингом для ряда компаний. Автор многочисленных статей и книг.

«Бауэр был создателем и носителем идей mcKinsey, человеком, который превратил эту фирму в абсолютный эталон в отрасли… Он твердо верил, что консультанты, как лучшие доктора и адвокаты, всегда должны ставить во главу угла интересы своих клиентов, всегда вести себя этично и всегда говорить клиентам правду, а не то, что им хотелось бы услышать».

Джон Бирн

BusinessWeek, 2003

Стратегия.

Марвин Бауэр создал и возглавил фирму McKinsey & Company, занимающуюся управленческим консалтингом. Когда он начинал, в компании работало 18 человек. Когда в 1967 г он уходил с поста управляющего директора, фирма насчитывала 500 консультантов, а к 1992 году, когда он отошел от дел, 2500.

Профессиональный успех Марвина и финансовый успех возглавляемой им компании можно объяснить его непоколебимой волей к лидерству, в сочетании со стойкими моральными принципами ведения бизнеса, отличными лидерскими навыками и убедительной, абсолютной логичностью.

Видение перспективы и страсть Марвина Бауэра к тому, что он позже назвал управленческим консалтингом, впервые проявилась, когда он работал юристом в Jones, Day, Reavis & Pogue в Кливленде. В этой фирме Марвин занимался в том числе и изучением того, способна ли разорившаяся компания приносить прибыль, и предлагал обычным и инвестиционным банкам варианты рекапитализации. Обычно свою работу он начинал беседами с руководителем и менеджерами потерпевшей крах компании. И основная проблема краха состояла в том, что руководители компаний не обладали достаточным количеством информации для принятия решения. Основной причиной нехватки информации были традиции жесткой иерархии, царившие в компании. Подчиненные просто не решались рассказать боссу о том, что происходило на самом деле. Это помогло Марвину понять значимость информации, получаемой от сотрудников, работающих на «передовой». Зная это, Марвин поставил себе цель – помочь генеральным директорам разработать более эффективные методы управления. В это время он придумал название новой профессии «управленческий консалтинг».

В 1931 году Джеймс О. Маккинзи узнал о работе Марвина Бауэра и предложил ему пройти собеседование для поступления на работу в его фирму. Спустя два года Марвин принял предложение.

1926 г – Джеймс О. Маккинзи основывает фирму McKinsey & Company, специализирующуюся в области услуг по бухгалтерскому учету и организации производства

1929 г – А. Том Керни становится первым партнером Маккинзи

1933 г – Марвин Бауэр уходит из фирмы Jones, Day и становится консультантом в фирме McKinsey

1935 г – Марвин Бауэр становится руководителем нью-йоркского офиса. Джеймс О. Маккинзи «временно» уходит и становится председателем совета директоров Marshall Field. McKinsey объединяется с бухгалтерской и аудиторской фирмой Scovell & Wellington, в результате чего образуется компания McKinsey, Wellington & Company

1937 г – Марвин Бауэр пишет «Руководство по базовой подготовке», в котором формулирует цели и профессиональные принципы компании. Смерть Джеймса О. Маккинзи

1939 г – Марвин Бауэр, Гай Крокетт, Дик Флетчер и Юинг Райли выкупают McKinsey & Company (с правом использовать название фирмы везде, за исключением Среднего Запада) из McKinsey, Wellington & Company и приобретают недвижимость Джеймса О. Маккинзи. Фирма определяет свою деятельность «управленческий консалтинг»

1947 г – Марвин Бауэр и его три партнера покупают полные и исключительные права на использование McKinsey & Company у фирмы McKinsey & Kearney, которая в дальнейшем становится A. T. Kearney & Associates.

«Человек – это социальное животное, использующее навыки, и решающее проблемы. После того, как он утолил голод, для него имеют значение два типа потребностей. Одни из них заключаются в том, чтобы применить свои умения, какими бы они ни были, для решения трудных задач, почувствовать восторг от ловкого удара по мячу или правильно решенной задачи. Вторые подразумевают установление значимых и теплых отношений с другими человеческими существами: это необходимость любить и быть любимыми, делиться опытом, уважать и быть уважаемыми, вместе решать проблемы.»

Герберт Саймон, 1965

Профессия и компания

С самого начала у Марвина и трех его партнеров было ясное видение будущей профессии – управленческого консалтинга. Они понимали, что лидеры компаний будут заинтересованы в их услугах только при условии, если им удастся завоевать репутацию непредвзятых и независимых специалистов. Эта концепция во всех отношениях была революционной. Их профессия воспринималась как нечто сомнительное. Более того, многие люди в США вообще рассматривали бизнес как наименее привлекательное занятие.

Марвин Бауэр придерживался ряда принципов, которые помогли компании стать тем, кем она сейчас является.

• Оптимальные отношения с клиентом требуют непосредственных контактов с генеральным директором. Если проблема не интересна руководителю фирмы – значит она недостаточно важна;
• Внешние экономически факторы очень важны;
• Ориентироваться нужно на решение действительно «главных проблем», а не второстепенных;
• Управленческий консалтинг – это в первую очередь профессия, а не бизнес;
• Мы – это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж;
• У нас нет работников – только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства;
• У нас нет бизнес-планов – у нас есть только стремления;
• У нас нет правил – есть только ценности;
• Репутация – на первом месте, она должна быть безупречной;
• Профессиональный подход к привлечению клиентов помогает нам добиться выполнения ими наших рекомендаций;
• Никакой жесткой иерархии.

«Наш оптимизм в отношении будущего был основан на твердой уверенности в том, что существует потребность в предлагаемых нами услугах, а также на нашей способности их предоставить. Мы понимали ценность этой работы и то, что наши клиенты – руководители компаний – эту ценность признают… Хотя мы не делали официальных заявлений о нашей цели, мы постоянно обсуждали друг с другом наши большие планы. В самом деле, если бы у нас не было амбиций, оптимизма и стратегии, мы никогда не осмелились бы идти вперед.»

Марвин Бауэр, 1957

Отличительными чертами McKinsey& Companyстали:

• национальный масштаб и большое количество региональных отделений;
• олицетворяемая всеми сотрудниками яркая индивидуальность фирмы, характеризующаяся общими для всех корпоративными ценностями (включая право и обязанность высказывать свое несогласие), и единая философия, суть которой – ориентированность на решение проблемы и активные действия;
• опытные, талантливые и преданные делу сотрудники, пришедшие в фирму с твердым намерением именно здесь делать карьеру, стремящиеся воплощать и развивать яркую индивидуальность фирмы и обеспеченные надежной экономической базой;
• чувствительность к изменениям внешней среды и постоянное стремление к новым достижениям;
• постоянная преемственность руководства, обеспечивающая жизнеспособность компании, вне зависимости от какого-то одного поколения лидеров.

Принципы лидерства Марвина Бауэра:

1. В первую очередь заботиться об интересах клиента и о работе, а не о себе.

2. Быть последовательным, а также открытым для новых идей.

3. Решать проблемы, основываясь на фактах и на том, что происходит на «передовой».

4. Рассматривать проблемы и решения как элементы целостной концепции, которая служит основой для срочных действий.

5. Вдохновлять людей и требовать от них максимального результата.

6. Постоянно напоминать сотрудникам о базовых ценностях компании и быть уверенными в том, что они их понимают, разделяют и реализуют на практике.

«Способности к лидерству настолько индивидуальны и встречаются так редко, что людям трудно обсуждать эту тему. Конечно, настоящий лидер не станет называть себя «лидером» в силу присущей ему скромности. И поскольку лидерские качества в отличие от полномочий нельзя утвердить приказом – лидером нельзя назначить, руководители обычно не говорят своим подчиненным, что им не хватает этих редких личностных качеств, которые к тому же не всегда можно развить. По этим причинам, не для всех очевидным, лидерский потенциал – наиболее важный ресурс, которым всегда обладает бизнес, - обычно получает недостаточное внимание, если только для этого не создается специальная программа, поддерживаемая топ-менеджерами компании».

Марвин Бауэр.

Этапы развития лидерства и влияния.

За время своей длительной карьеры Марвин Бауэр принимал, защищал и одобрял тысячи решений, которые были естественным воплощением его идей, но в то же время учитывали изменения, происходящие в мире. Часть этих решений стало ключевыми, принципиальными, открывшими новые горизонты в мире бизнеса.

1939 – 1945 г – Создается компания национального масштаба по принципу «единой фирмы»

«Если вы работаете в лос-анджелесском офисе – вы прежде всего сотрудник фирмы McKinsey. Если вы работаете в мексиканском отделении, то вы также сотрудник фирмы McKinseyи к вам при приеме на работу предъявляют те же требования, что и к вашему коллеге – консультанту в немецком отделении. Я не могу представить развития McKinseyбез этого единства. Мы не смогли бы оказывать качественные услуги клиентам и развивать способности наших сотрудников, если бы не ориентировались на сохранение единства и целостности компании.»

По мере того, как росло количество офисов, возрастали важность и ценность политики «единой фирмы». Людей не просто переводили из одного отделения в другое – все чаще сотрудников отправляли для временной работы. Это потребовало разработки особой системы бухгалтерского учета, учитывавшей такую взаимопомощь и обмен ресурсами. Такая политика позволила относиться к своим консультантам как к сотрудникам единой фирмы, а не как к сотрудникам того или иного офиса. Только рассматривая наших сотрудников и наши доходы как общее достояние, отдельные офисы могли согласиться на перевод своих лучших сотрудников в новые отделения в интересах расширения компании и развития ее как единого целого.

1953 г – Принимаются на работу выпускники MBA

До этого на работу в McKinsey брали исключительно опытных экспертов. Это решение позволило Марвину изменить сущность консалтинга. Потому что до этого опытны эксперты решали проблемы, опираясь на собственный опыт, а привлечение молодых и талантливых людей, позволило решать проблемы на основе бизнес-аналитики.

1955 г – Основан фонд McKinsey для поддержки исследований в сфере менеджмента, запущены соответствующие программы в колумбийском университете

Марвин видел, что McKinsey находится в уникальном положении, позволяющем ей свести вместе лидеров бизнеса, теоретиков и экспертов по бизнес-консалтингу, чтобы объединить теорию и практику – именно это и было сделано открытием фонда. Также это позволило расширить сотрудничество McKinsey со школами бизнеса.

1956 г – McKinsey преобразована в акционерную компанию.

Несмотря на желание Марвина оставить McKinsey партнерством, фирма все таки была преобразована в акционерную компанию. Только в этом случае появится возможность получить налоговые льготы для пенсионного фонда, уменьшить личную финансовую ответственность партнеров , финансовый рост и расширение бизнеса.

1959 г – McKinsey вышла на мировые рынки как единая компания.

Одной из основных трудностей, с которой столкнулась компания, выходя на европейский рынок – необходимость обосновывать дороговизну услуг. Основным толчком к развитию послужило сотрудничество с ICI. После этого компания развивалась благодаря социальным связям и общению с людьми. То, что начиналось, по словам Марвина, как «стратегический оппортунизм», в итоге стало одним из крупнейших успехов в истории управленческого консалтинга.

Кроме того, Марвин требовал от своих сотрудников соблюдения жестких правил, касающихся дресс-кода и оформления документации. Он вывел три основных компонента профессионализма, и определял их такими действиями, как:

- Говорите то, что думаете.

- Будьте предельно честными.

- Делайте для клиента больше, чем он от Вас ждет.

1960 – 1967 г – Марвин продает акции партнерам по балансовой стоимости. Женщины начинают управлять проектами

В эти года Марвин окончательно решает, что компанию нельзя делать публичной и поскольку этот факт противоречит всем принципам компании. Позже, после того, как Марвин Бауэр ушел с поста руководителя компании, он подарил свои акции компании.

1967 г – Марвин настаивает на преемственности руководства.

Он считал, что старые руководители должны уступать место молодым – тогда у организации будет будущее.

«Генеральный директор должен проработать в этой должности не более десяти лет, как минимум – семь. Если же он останется на посту слишком долго, то его преемник не сможет внести свой вклад в развитие бизнеса.»

1969 г – Марвин препятствует созданию совместного предприятия с DLJ

Планируя объединение этих компаний, McKinsey рисковала переключиться на мелкие задачи, упуская основную цель своего существования и развития. Поэтому Марвин был против.

«Я понял: самое важное в этом мире не то, где мы находимся, а то, куда мы плывем. Чтобы достичь небесной гавани, мы должны иногда плыть по ветру, а порой – против ветра, но мы должны плыть, а не дрейфовать или стоять на якоре».

Оливер Уэнделл Холмс, 1984

II. Лидер для Лидеров

Влияние Бауэра

«Главная проверка для лидера состоит в том, сумел ли он внушить последователям убежденность и укрепить их волю для продвижения его дела.»

Уолтер Липпман.

Марвин выделил несколько наиболее важных качеств для хорошего лидера:

• Быть честным и вызывать доверие.
• Обладать видением, основанным на фактах, и уметь прагматично и оперативно воплощать его в реальность.
• Быть верным принципам и ценностям.
• Быть скромным, непритязательным и уважать людей.
• Обладать коммуникативными способностями и уметь убеждать.
• Быть лично заинтересованным и демонстрировать вовлеченность.

Этот набор качеств подкрепляется смелостью. Именно смелость дает возможность людям добиваться успеха, а организациям – становиться чем-то большим, чем совокупность составляющих их элементов, чем-то экстраординарным. Также можно отметить рассудительность и тактичность.

Марвин достаточно негативно относился к иерархии. Сама структура иерархии мешает в организации утвердиться уважению и препятствует развитию способностей и расширению возможностей ее сотрудников; изолирует высших руководителей от ценной информации и идей, появляющихся на среднем и высшем уровне, возносит топ-менеджеров на «неприкосновенный пьедестал», в результате они часто действуют бесконтрольно, при том, что их моральные качества могут не соответствовать определенному уровню. По мнению Марвина, все это не совпадало с главной целью менеджмента: принимать продуманные последовательные решения, руководить сотрудниками всех подразделений организации, а когда необходимо – помогать в выполнении этих решений. Каждый сотрудник – от работника конвейера и клерка до генерального директора – участвует в такой системе менеджмента. Таким образом, эффективность бизнеса только повысится, если каждому сотруднику будут помогать расширять его возможности и зону ответственности, чтобы он принимал правильные решения и лучше работал.

«Власть любого руководителя над подчиненными приводит к тому, что подчиненные: (1) избегают ситуаций, когда приходится не соглашаться с боссом; (2) отказываются предоставлять информацию или высказывать свое мнение, если только босс этого не потребует; (3) не хотят проявлять инициативу.

Однако, хорошие боссы умеют устанавливать с подчиненными такие отношения, которые позволяют устранить подобные проблемы.»

Вдохновляя на смелость.

Работая с клиентами, Марвин Баэур призывал лидеров этих организаций давать возможность сотрудникам проявлять смелость. Он учил сотрудников проявлять инициативу, не бояться возражать боссу, уметь слушать других и не использовать жесткий иерархический контроль.

Основные примеры его смелости:

• Он брался за сложные проекты и честно говорил обо всех трудностях
• Четко представлял, что может произойти, даже если это существенно отличалось от обычной ситуации в отрасли и преобладающих в ней тенденций
• Делился с другими своим видением и отдавал им должное, если они успешно его воплощали

В этой главе рассматриваются три наиболее удачных и масштабных случая проявления смелости Марвином.

1. RoyalDutchShell, 1956 г.: бросая вызов организационным традициям признанного мирового лидера.

К 1956 году ситуация в компании была следующая: Группа Royal Dutch Shell состояла более чем из 400 национальных производственных компаний по всему миру. Все компании формально подчинялись Гааге или Лондону. Офис в Гааге руководил технологическими группами (нефтеразведка, добыча и переработка нефти), офис в Лондоне контролировал нетехнологические функции: маркетинг, персонал, финансы и транспортировку. В Royal Dutch Shell было семь управляющих директоров: четыре голландца и три англичанина.

У Shell не было такого жесткого контроля над производственными компаниями, как у ее конкурентов. Работники были очень гибкими: они привыкли выполнять разнообразные задания в разных странах и регионах.

В 1956 году имеющаяся система коммуникаций и инфраструктура уже не соответствовала потребностям и некоторым особенностям деятельности компании. Это вызывало особенно серьезные проблемы, поскольку международный нефтяной бизнес представлял собой очень сложную логическую сеть, включавшую разведку, бурение и добычу нефти, танкеры, трубопроводы и нефтеперерабатывающие заводы, причем все это требовало тщательной координации.

Джон Лаудон, один из семи управляющих директоров Shell, обратился в Марвину, чтобы изменить сложившуюся ситуацию. Начать решили с Compania Shell de Venezuela (CSV), поскольку в ней есть все пять основных составляющих нефтяного бизнеса (разведка, добыча, переработка, транспортировка и маркетинг). Это было первым проектом McKinsey за пределами США.

Основным направлением работы команды McKinsey, состоящей из 4х человек, была реорганизация внутренней структуры CSV, а также разработка оптимального способа взаимодействия с Гаагой и Лондоном. Предполагаемая структура предусматривала создание производственной компании, в которой 13 существовавших направлений бизнеса объединялись в шесть направлений с четкой структурой подчинения и ответственности, а также создание команды менеджеров CSV и повышение эффективности потоков статистической и финансовой информации для обеспечения надлежащей взаимосвязи этих направлений.

В 1957 году было решено провести подобный проект для штаб-квартир Royal Dutch Shell Group. Джон Лаудон активно участвовал в работе команды McKinsey над Shell.

Результатом этого консалтингового проекта стало внедрение в Royal Dutch Shell матричной организации, которая по многим параметрам была серьезным достижением.

Рекомендации были основаны на представлении о том, что менеджеры каждой производственной компании должны нести ответственность как за текущие результаты, так и за жизнеспособность компании в долговременной перспективе. Решая эти задачи, менеджеры производственных компаний будут использовать опыт обслуживающих компаний, а также опыт других производственных компаний, для чего понадобится установить общие принципы работы в разных сферах.

По сути, было сформулировано 4 основных рекомендации:

1) Введение поста генерального директора. Это предложение по началу вызвало большое сопротивление в компании, но позже было принято. Однако, это нововведение не работало, поэтому через 6 месяцев после введения этого поста он был отменен.

2) Учредить новые должности функциональных и региональных координаторов. Эта реформа работала и помогла сделать управленческую структуру более четкой.

3) Создание обслуживающих организаций, которые бы поддерживали производственные компании, консультировали их и устанавливали для них стандарты в сферах финансов, охраны труда и охраны окружающей среды, управления персоналом, в решении юридических и социальных проблем, информационной сфере, планировании материальных ресурсов и исследований.

4) Продолжение развития общей организационной культуры на основе опыта и общих целей Royal Dutch Shell Group.

Идея матричной организационной структуры, рекомендованная Марвином и McKinsey, доказала свои преимущества, благодаря своему впечатляющему долголетию.

2. PriceWaterhouseи консалтинг для консультантов, 1979 г.

В 1979 году директора Price Waterhouse решили расширить деятельность фирмы и перестроить свой основной бизнес в сферах аудита и бухгалтерского учета. Новое направление, за которое они решили взяться – управленческий консалтинг.

Услуги, оказываемые этими двумя фирмами, пересекались примерно на 5%, что было приемлемо. Больше, чем проблемы, связанные с честностью в конкуренции, Марвина беспокоило то, что, как он понимал, его коллегам – профессиональным консультантам, нельзя навязывать стратегию извне.

В начале работы выяснилось, что консультанты и клиенты имели разные точки зрения на проблему. Price Waterhouse хотела, чтобы McKinsey провела стратегическую оценку позиционирования фирмы на рынке США и определила направление, в котором ей следует развиваться. Команда McKinsey же считала ключевыми организационные проблемы, особенно внутренние противоречия и конфликты между тремя основными направлениями деятельности: предоставлением бухгалтерских и аудиторских услуг, общим бизнес-консалтингом и налоговым консалтингом.

На первом этапе работы было интервьюирование партнеров фирмы. На втором этапе команда разработала проект новой стратегии фирмы, основанной на общих ценностях и принципах, на третьем – план ее реализации.

Главная рекомендации, которая стала результатом всего проекта, заключалась в том, что фирма Price Waterhouse должна в большей степени использовать преимущества, которыми она уже обладала, то есть подчеркивать свой индивидуальный стиль и высочайшее качество услуг.

Кроме того, был изменен процесс продажи услуг: если раньше все услуги продавались через центральную штаб-квартиру, то теперь ответственность было предложено передать партнерам, которые работают непосредственно с клиентами. Это возлагало огромную ответственность на партнеров и позволяло эффективно использовать ресурсы всей фирмы.

3. Гарвард, 1979 г.: изучая метод бизнес-кейсов

В 1979 году в Гарварде велись ожесточенные споры о том, какие формы и приемы обучения более всего подходят для подготовки менеджеров. Дерек Бок подвергал особой критике метод анализа бизнес-кейсов.

После этого Марвин решил ответить на критику Бока, но вскоре переменил свое мнение, решив не опровергать тезисы Бока, а провести полный анализ фактического положения Гарвардской Школы Бизнеса и выработать дальнейшую стратегию ее существования и развития.

На первом этапе, по традиции, было интервью с преподавателями и выпускниками школы. После этого были выявлены слабые и сильные ее стороны, также были отмечены пункты, подтвердившие тезисы Бока.

Затем Марвин искусно доказал, что метод анализа бизнес-кейсов остается ценным инструментом преподавания и обучения, если учитывать характер проблем и задач, с которыми сталкиваются школы бизнеса, выполняя свою миссию – формирование лидеров будущего. В заключительной части отчета Бауэр хвалил обе стороны: школу бизнеса – за усердную работу, направленную на удовлетворение меняющихся требований в сфере бизнес-образования, президента Бока – за то, что он указал потенциальные проблемы и привлек к ним внимание.

В течение следующих 15 лет Макартур [возглавил факультет в 1980г.] решал проблемы, отмеченные в отчете Бока. Он создал полноценную докторскую программу подготовки PhD Гарвардской школы бизнеса; установил прочные контакты с другими факультетами; создал совместны программы с другими факультетами. Все эти меры были успешными.

Макартур отмечал позже, что использовал в своем руководстве ряд принципов лидерства Марвина, а именно: забота о деле, стремление инвестировать в людей и преемственность руководства.

Поколение лидеров

На протяжении всей жизни Марвини Бауэр был верен убеждению, что люди – это самый важный актив любой организации. Для развития возможностей и способностей сотрудников от лидера требуются честность, уважение, доверие, готовность вкладывать в их подготовку время и деньги, а также усилия других руководителей, которые разделяют эту позицию.

В этой главе рассматривается 4 лидера, так или иначе связанных с McKinsey.

Харви Голуб

Харви Голуб работал в McKinsey с 1966 по 1973 г, а затем, с 1977 по 1983, после чего он ушел из фирмы, чтобы провести реорганизацию в компании Investors Diversified Services (IDS). Впоследствии он стал председателем совета директоров и генеральным директором компании American Express, владевший IDS.

Стратегия Харви заключалась в том, чтобы превратить многочисленных талантливых агентов по продажам IDS в финансовых консультантов, снабдив их как компасом системой бизнес-ценностей, обучая их и развивая их способности.

Когда Харви руководил IDS, он полагал, что развитие персонала не должно ограничиваться пассивным получением знаний. Для этого необходимо также его личное участие в процессе преподавания.

« Думаю, что самые трудные ситуации в нашей работе стали возникать, когда мы начали добиваться успехов. И по мере того, как мы достигали еще больших успехов, люди привыкли полагать, что если мы будем просто продолжать в том же духе, то продлятся и наши успехи. Я опасался, что, двигаясь по наезженной колее, мы в ней и застрянем. Трудно заставить людей свернуть с проторенной дороги, когда все идет гладко. Я добивался этого, постоянно устанавливая новые стандарты эффективности, новые цели, как на индивидуальном, так и на корпоративном уровне.»

Став генеральным директором American Express, Харви установил, что фирма должна представлять собой самый уважаемый в мире бренд в сфере услуг. Этой цели он и добивался.

Основные нововведения Харви: создание и укрепление корпоративной культуры; обоснование принятых решений в специальном издании; стандартизованная система оценок работы; строгие этические принципы.

Харви обладал собственным стилем руководства, но задавал те же фундаментальные принципы, что и были в McKinsey.

Гэри Макдугал

Гэри Макдугал работал в лос-анджелесском офисе McKinsey с 1963 по 1969 г. И в 1969 он стал генеральным директором компании Mark Controls Corporation, а в 1992 возглавил реорганизацию системы социального обеспечения в штате Иллинойс.

Благодаря Гэри Mark Controls Company в течение 17 лет из маленькой, не прибыльной компании по производству клапанов превратилась в прибыльную компанию, входящую в список Fortune 1000 и специализирующуюся на производстве и обслуживании электронного оборудования.

Основные правила, которые он ввел в компанию: твердые этические принципы; прописывание на бумаге всех важных заявлений; двусторонний обмен мнениями; организационная культура.

Взявшись за реорганизацию системы социального обеспечения штата Иллинойс, Гэри применил методы McKinsey – а точнее интервью с «передовой» - то есть с людьми, которых эта сфера непосредственно затрагивала: льготниками, пенсионерами и людьми, живущими на пособие. В результате всех изменений, был издан закон, в котором говорилось, что должен быть создан новый департамент, работа которого должна быть интегрирована, соответствовать запросам и потребностям жителей конкретных районов, а результат должен также определяться с учетом всех средств, потраченных на социальную работу в штате.

Гэри сумел использовать свою деловую проницательность и умения на благо общества и добился поистине бесценного результата, а именно – повысил самоуважение людей и дал им возможность гордиться собой.

Дэйвид Огилви

Дэйвид Огилви, основатель фирмы Ogilvy & Mather и один из легендарных представителей рекламного бизнеса. Он начал свою карьеру как агент по продажам в Glynwed Group Services. Затем работал в фирме Gallup, занимающейся изучением общественного мнения, работал на ферме в общине Амиш, служил в Британской разведке во время Второй мировой войны.

В 1950-х годах четыре человека независимо друг от друга пытались создать фирмы по предоставлению «профессиональных» услуг, объединив теорию с практикой – Марвин Бауэр, Дэйвид Огилви, Леонард Спейсек и Гас Леви. Они часто беседовали о своих планах. Марвин и Дэвид были особенно близки – у них было много общих идей и схожих черт характера. Они помогали друг другу в поисках новых путей. Кроме того, им обоим была присуща черта доводить все до совершенства. Оба они признавали только правду. Ключом к совершенству, по их мнению, был принцип нанимать на работу лучших людей и уметь их удержать.

В их фирмах было много общих принципов. Философия Ogilvy опиралась на 4 основных принципа: исследование, результат, яркое творчество и профессиональная дисциплина.

Когда Дэйвид Огилви руководил фирмой, он принял ряд решений, сходных с теми, что принимал Марвин: например, открыл зарубежные офисы, проводил жесткую политику против кумовства, выдвигал женщин на руководящие должности.

Огилви часто ставил Марвина в пример, а Марвин часто указывал на Огилви как на образец для подражания сотрудникам McKinsey.

Дон Гогел

Дон Гогел работал в нью-йоркском офисе McKinsey с 1976 по 1985 г., после чего перешел в фирму Kidder Peabody, где занимался слиянием и поглощением и в 1996 г. Он перешел на работу в инвестиционную фирму Clayton, Dubilier & Rice, Inc., где в 2001 году стал председателем совета директоров.

«Есть много стилей лидерства. Но один из них, связанный с поиском консенсуса, умением слушать, ориентацией на обеспечение сотрудникам возможностей добиваться успеха – был, как я думаю, именно тем, что стремился воплотить Марвин. Его лидерство было нацелено на то, чтобы другие люди получили возможность добиваться успеха. Думаю, это влияет на то, как я работаю здесь, а также на мою профессиональную карьеру. Я действительно не стремлюсь командовать и контролировать».

Некоторые ключевые решения, направленные на укрепления позиций Clayton, Dubilier & Rice, Inc., были приняты под влиянием примера, подаваемого Марвином в McKinsey.

«Он был очень ценной натурой. И абсолютно последователен, и делал все это на протяжении стольких лет, и это приносило большие успехи. Думаю, что последовательность и верность принципам, которые он демонстрировал в своей жизни, имели сильнейшее воздействие на других людей».

«Проблемы меняются от поколения к поколению, но человеческие качества, необходимые для их решения, остаются неизменными со дня Сотворения мира»

Теодор Рузвельт, 1903

«Харви привнес профессиональные ценности в компанию, оказывающую финансовые услуги. Он понимал, насколько финансовым фирмам необходимо доверие, и значит, они должны работать так же, как и юридические или консалтинговые фирмы. Даже страховая компания, которая начинает заниматься бизнесом, связанным с торговлей ценными бумагами, должна строить свое новое направление работы на той же основе, чтобы избежать нарушений или обмана. Так Харви Голуб добился успеха в работе с IDS и American Express. Он лично установил контакт с тысячами людей в American Express.Фактически он изменил ситуацию»

Марвин Бауэр.

«Гэри обладал отличным воображением. Он замечательно устанавливал контакт с людьми. Клиенты, с которыми сотрудничал Гэри, любили его. Думаю, что он сыграл очень важную роль в работе совета директоров UPS… Был период, когда у него замечательно пошли дела в Mark Control, и я тогда подумал, что он может зазнаться. Но этого не произошло. Он оставался скромным, и при этом знал, как вести за собой людей. Он очень инициативен»

Марвин Бауэр.

«Дэйвид Огилви был великим лидером. Он коренным образом изменил восприятие обществом рекламы. Он понимал и ценил те требования, которые необходимо выполнить для создания успешной организации. Мы не очень много общались, но я видел в Дейве очень близкого друга»

Марвин Бауэр.

«Дон и Джорджия переехали в Бронксвилл. Если Дон не успевал на свой утренний поезд, мы ехали на работу вместе. Я всегда с удовольствием выслушивал соображения Дона. Он не ограничивался тем, что читал в отчетах. Он всегда задумывался о последствиях любых действий»

Марвин Бауэр

Дон Гогел о Марвине

Автор: Подготовлено Ксенией Россомахиной