27.06.2012 - Таунсенд Р. Сломай систему: Лекарство от управленческой изжоги

Данная книга, по мнению автора, представляет собой пособие по «выживанию для корпоративных борцов, стремящихся добиться успеха». Книга представляет собой скорее не научный труд, а описание собственного опыта.

Управление людьми, по мнению автора, существенно влиет на эффективность достижения целей организации. Каждый человек в организации равноправен, т.к. хорошая эффективная организация- единая система, каждый элемент который вносит свой вклад.

Автор, затрагивая ряд важных вопросов, приводит примеры из собственной практики, уделяя внимание проблемам, с которыми человек постоянно сталикивается в своей работе. Каким должен быть руководитель? Какие ошибки недопустимы во взаимотношении с подчиненными? На эти и многие другие вопросы рассуждает автор.

Сама книга создана в форме удобного словаря, главы расположены в алфавитном порядке.

Тезисы:

• Одна из существенных проблем организации- когда собственные компании «подавляют людей и сдерживают прибыли»
• Для эффективной работы совершенно не требуется раздутые бюрократические штаб-квартиры: зачастую они мешают работе сотрудников.
• Руководство компании должно применять принципы равенства между обычными сотрудниками и руководством. Никаких отдельных парковочных мест,корпоративных самолетов и тому подобное
• Корпоративный лидер должен быть тылом для сотрудников, прежде всего ориентрироваться на своих последователей, а не собственную выгоду.
• Каждый человек в компании- важное звено в системе. Относиться к сотрудникам следует не по принципу человек-прямоугольник, а по принципу человек-личность
• Поощрительные выплаты сотруднику должны присуждаться, если есть прямая связь с эффективностью работы.
• Теория Y в трех утверждениях:

Людям не свойственна ненависть к работе. Работать для них так же естественно, как отдыхать или играть.

Не нужно заставлять их или угрожать им. Если они ставят перед собой общие цели, то достигают их успешнее, чем если их погонять.

Но они будут стремиться к достижению целей лишь в той мере,в какой, по их мнению, эти цели удовлетворяют их собственное эго и потребности в развитии.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ:

Книга изложена в форме словаря, поэтому для начала остановимся на некоторых интересных формулировках:

Акционеры:

На первом месте в списках приоритетов больших компаний акционерам уделяется последнее место,однако, как считает Таусенд, это неправильная позиция. Ведь,сделав все руководство и сотрудников акционерами, можно добиться того, чтобы они воспринимали себя как собственники. Это выгодно как для руководства, так и для сотрудников.

Ассистенты на подхвате и симуляция деятельности.

Ассистент на похвате отличается от обычного ассистента тем, что не обладает всеми полномочиями своего начальника и не может принимать тактические решения в отсутсвие босса. При этом важно понимать, что их определяет стиль работы, а не должность: они симулируют деятельность (дублируют и перехватывая дела, узурпируют власть и т.д.), при этом наличие таких ассистентов говорит о слабом и неэффективном руководителе.

Большие шишки в маленьких компаниях

Когда небольшой компании необходим специалист узкого профиля, одним из вариантов-наем уволившегося специалиста из большой компании. Такие люди, которых автор метко назвал «отъевшимися» ,приобретают массу дурных привычек, вследствие чего есть риск, что они нанесут компании вред.

Бюджеты

Должны формироваться рабочими подразделениями, изменения руководством также с ними. Сравнения должны проводиться на простом языке (лучше \хуже), главное-доступность для понимания.

Цитата: «бюджеты не должны готовиться наверху и спускаться вниз, словно вы мечете бисер перед свиньями».

Внешние аудиторы и аудиторский комитет.

Одна из их главных задач- предоставление реальной картины. Ведь незначительные детали выдают проблему на ранней стадии. В составе аудиторского комитета должны быть два или три независимых директора.

Время: три мысли по поводу него.

Совещания, если хочешь, чтобы оно было коротким: заставь их стоять. Они приложат все силы, чтобы встреча закончилась как можно быстрее.

Гарвардская школа бизнеса.

Лучше таких не нанимать. Такая элита не отвечает первостепенным требованиям успеха: скромность, уважение к людям на линии огня,глубокое понимание сути бизнеса и того типа людей, которые получают удовольствие, работая на его процветание.

География и должное к ней уважение

Потенциальный масштаб бедствия ране квадрату расстояние между вашим головным офисом и новым заводом. Так что, если ваш завод в Гонконге, примите это к сведению.

Главные бухгалтеры и система учета:

Важно выбрать одну систему, иначе легко запутаться, сравнивая показатели разных периодов. Бухгалтер должен быть хладнокровен, его функция-обеспеченние достоверными сведениями, с помощью которых менеджеры могут со всей ответственностью совершать действия. Скрупулезность, поминание и невозмутимость.

Гордыня

Нужно помнить, что чаще всего ошибке совершаются в области, где прежде «были на коне».

Звонок самому себе

Позвоните самому себе.

«Позвоните в какой-нибудь из отделов своей организации. Вы попадете в настоящий фильм ужасов».

А потом попробуйте позвонить самому себе и посмотрите, через какие унижения нужно пройти, чтобы к вам пробиться.

Институционализация, как ее избежать?

Генеральный директор должен настаивать на личной проверке на практике каждой формы, прежде чем она будет использоваться в компании официально. Может возникнуть ситуация, что вы заставите заполнять сотрудников совершенно нелепую анкету.

Команды из двух человек: плюсы и минусы

Роль генерального директора, по мнению автора, должны исполнять два человека. Однако в такое диаде могут вознивнуть проблемы. Хороший вариант: «Ни один из нас не идеален, но наши сильные и слабые стороны могут уравновешивать друг друга».

Консультанты по вопросам управления

«Эффективный консультант- театр одного актера, официальный консультант- истинное бедствие.»время тратят, отвлекают.

Копроративная вечеринка.

«удостовертесь, что начальство либо вообще не будет присутствовать, либо покажется на пару минут-подчеркивая разницу между ними и простыми смертными».

Лидерство

Настоящее лидерство должно осуществляться в интересах последователей, а не в интересах обогащения лидеров.

«С нашей страной что-то происходит. Она не рожает лидеров подобных прежним. В наши дни генеральный директор , обессиленный продвижением вверх, падает на вершине и засыпает». «Истинный лидер тот, чьи сотрудники оказываются превосходными работниками.»

Марсианин:

Решая сложную проблему, представьте, что вы марсианин. Исходите из представления того что у вам есть полное представление о человеке, обществе, но нет что сделано в прошлом другими компаниями вашей отрасли для решения этой самой проблеме.

Обучение

Не стоит выделять преемника, так как это остановит конкуренцию.

Организационные схемы: парализующий фактор.

Если вы прибегаете к организационным схемам, постарайтесь не давать их официального статуса-это деморализует людей. Ведь в организации никто не ниже другого, а схема как раз такое ощущение создает.

Ошибки- научитесь признавать свои ошибки. И берегитесь начальника, который непогрешим.

Политика отпусков

« Ни один ответственный человек не злоупотребит свободой».

Поощрительные выплаты и участие в прибылях

Поощрительные выплаты должны осуществляться в случае:

• Имеется прямая связь с результатами работы
• Следует платить такую зарпалту, которая бы отражала бы приемлемый жизненный уровень
• Следует добиться, чтобы 15 % всей чистой прибыли без ограничений был в рапоряжение тех, кто имеет право на поощрительные выплаты.

Психологические и философские следствия:

• Не должно быть бонусов типа «13 зарпрлаты», позволяющие получать поощрения независимо от эффективности работы сотрудника.
• Нельзя поощрять сотрудника, если у него нет никаких оснований, кроме как «рассчитывать на бонус».
• За неудачи других санкции исключаются.
• Никаких секретов
• Исключается уменьшение процентных выплат менеджерам, чем бонус становится «слишком большим».

Руководство и высшее руководство

«Лучший менеджер воспринимает себя как тренера, играющего на поле с командой». Такой менеджер должен восприниматься как надежный тыл для подчиненных.

Табу:

• Закрепленные места на парковке для руководителей
• Особые для руководителей канцтовары
• Корпоративный самолет и проч.

Цели

Одна из наиболее важных функций руководителя - заставить организацию сконцентрироваться на целях. Как только они определены, руководителю необходимо проявить безжалостность по отношению к себе и к своим подчененным

Лидеры:

• Умеют контролировать личныа амбиции
• Решительны
• Видят лучшее в своих сотрудниках
• Справедливы и скромны, обладают чувством юмора
• Доступны для подчиненных, умеет слушать

И снова «сломай систему»:

• Поощрение измены. Если сотрудник хочет перейти к конкурентом, отпустите его.
• Не доверяйте своей интуиции. Каждый день задавайте себе вопросы: «кого мне хотелось меньше всего увидеть?» «Что мне меньше хотелось бы сделать?». И делайте именно это.
• Прежде чем согласиться выполнить задание, убедитесь, что оно выполнимо и за него стоит браться
• Организационные схемы и люди-прямоугольники. Опять же, старайтесь не печатать схемы. Человек - это личность, а не прямоугольник в схеме.
• Безошибочная проверка инноваций:
• Если идея вызвала неоднозначную реакцию - от активного безразличия до яростного сопротивления, то идея годится.
• Всем понравилась - плохой признак.
• Краткость - как самый распространенный способ донести свою идю до совета директоров

НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ:

• Пенсионные планы для руководства
• Отвечать на телефонные звонки во время заседаний
• Уклонение от налогов
• Элита
• Синергия
• Спиртное и наркотики

Старая и новая концепция:

В этой книге Таунсенд интерпретирует теорию Х, построеннуюна основе трех утверждений:

• Люди ненавидят работать.

• Нужно подталкивать их и угрожать им наказаниями, чтобы они двигались к достижению корпоративной цели.

• Им нравится чувствовать себя в безопасности, они не честолюбивы, хотят, чтобы им говорили, что надо делать, и не любят ответственности.

Теория Y в изложении Таунсенда базируется на трех противоположных утверждениях:

• Людям не свойственна ненависть к работе. Работать для них так же естественно, как отдыхать или играть.

• Не нужно заставлять их или угрожать им. Если они ставят перед собой общие цели, то достигают их успешнее, чем если их погонять.

• Но они будут стремиться к достижению целей лишь в той мере,в какой, по их мнению, эти цели удовлетворяют их собственное эго и потребности в развитии.

Автор: Роберт Таунсенд, Уоррен Беннис